Многие лидеры даже не подозревают о глубине разрыва восприятия, существующего между ними и их командами, пока не столкнутся с выгоранием, а бизнес не понесет убытки. Они могут ошибочно полагать, что молчание означает согласие, не осознавая, что такое предположение порождает эффект ложного консенсуса и ведет к принятию решений, основанных на недостоверной информации. Что изменилось бы, если бы команды могли открыто говорить о любых проблемах без страха репрессий?
Почему мы молчим
Молчи — за умного сойдешь.
Не забывай, где должно сказать, а где надо промолчать.
На то у человека язык, чтобы уметь молчать.
Кто смолчит, тот не согрешит.
Лучше молчать, чем говорить, а то и за правду поколотят.
Пословицы разных этнических культур — квинтэссенция опыта поколений — недвусмысленно советуют нам молчать в любой непонятной или небезопасной ситуации, поскольку слова могут негативно сказаться не только на нашем имидже, но и на физической целостности говорящего.
В чем причина этого запрета? Молчание в коммуникативном пространстве — нечто гораздо большее, чем тишина, это осознанный выбор коммуникатора, в котором кроется и личный смысл, и личное высказывание.
Модель высоко- и низкоконтекстных культур Эдварда Холла
Эдвард Холл, американский антрополог, еще в 1968 году ввел понятие высоко- и низкоконтекстных культур, которое стало фундаментальным в понимании различий в межкультурной коммуникации.
В высококонтекстных культурах большое значение придается невербальным сигналам и контексту общения. Слова имеют меньше значений по сравнению с тем, как они произносятся, и окружающим контекстом, в котором они используются. Как одет мой партнер? В какой он позе? Как смотрит? О чем молчит? Такие культуры часто полагаются на длительные личные отношения и сильные связи. Это Япония, Китай и многие арабские страны. В таких культурах табуированные темы могут обсуждаться косвенно, через намеки и иносказания, чтобы избежать конфронтации и сохранить гармонию (или ее видимость) в группе.
На противоположном конце спектра находятся низкоконтекстные культуры, где предпочитают коммуницировать ясно, прямо и логично — например, в США, Германии и Швеции. Слова имеют большое значение, и люди ожидают эффективности в общении. В таких культурах открытое обсуждение чувствительных вопросов часто воспринимается как крайне желательное, поскольку способствует прозрачности и взаимопонимания.
Где тут современная Россия? Как и во многом другом, где-то между. Россия обычно рассматривается как культура с элементами как высококонтекстной, так и низкоконтекстной коммуникации, хотя в большей степени она все-таки склоняется к высококонтекстному типу.
Во-первых, в российской коммуникации очень важны мимика, жесты, интонации и паузы в разговоре. Во-вторых, прежде чем переходить к существу дела, у нас принято сформировать доверительные отношения. В третьих, в общении присутствует элемент индиректности, когда прямое выражение своего мнения или критика может быть заменена более обтекаемыми формулировками, чтобы избежать конфликта или не обидеть собеседника.
По мнению доктора филологических наук, лингвиста Вадима Дементьева, который анализирует национальную специфику российской непрямой коммуникации, вежливость может быть связана не только с использованием непрямых выражений для смягчения возможного воздействия, но и с потребностью в создании комфортного пространства для общения, где собеседники могут сохранять личное достоинство и не чувствовать давления. Такой подход отражает уважение к личному пространству и статусу. И в то же время чрезмерная вежливость может быть воспринята как неискренность или даже как манипуляция.
По словам Дементьева, избыточная вежливость может быть неприемлема, если она используется с целью избежать открытого выражения мыслей или чувств. Разные поколения могут по-разному воспринимать степень вежливости, и что молодые люди могут воспринимать косвенные формы обращения как излишне формальные или даже ограничивающие.
Культура молчания и спираль молчания
Помимо этнически-обусловленной культуры непрямого высказывания, есть еще и такое понятие, как культура молчания или заговор молчания. Впервые это понятие ввел Пауло Фрейре, бразильский педагог и общественный деятель в начале 1970-х годов. Он рассматривал культуру молчания как инструмент угнетения сообществ.
Масштаб сообществ и содержание замалчиваемых тем может быть самым разным — от темы домашнего насилия в патриархальном обществе до профессионального выбора ребенка в семье.
В организациях также существуют подобные «запретные» темы: запрет на критику руководства, отношение к тем или иным решениям, сомнения в отношении ценностей или стратегии компании. Повинуясь негласному запрету, члены группы избегают обсуждений из-за лояльности к группе и ее нормам и правилам, или из-за боязни отвержения или группового порицания.
Еще один механизм, поддерживающий культуру замалчивания в организациях — это спираль молчания. Чем меньше человек уверен, что его мнение поддерживается большинством в организации, тем менее вероятно он его выскажет.
А дальше работает механизм положительной обратной связи: чем меньше людей высказывает непопулярное мнение, тем больше доминирующая сторона убеждается в своей правоте и охотнее высказывает свою позицию. Меньшинство же становится все более молчаливым, опасаясь непопулярности и социального давления. Так спираль молчания все закручивается, приводя к поляризации мнений в сообществе или в организации.
За свое молчание сотрудники приобретают сопричастность к группе, ее защиту и чувство безопасности. Что они отдают взамен?
К чему приводит недосказанность: эффект ложного консенсуса
Недосказанность в коллективе любого размера и структуры всегда приводит к сложностям, требующим дополнительных ресурсов для их решения.
Людям свойственно переоценивать степень, в которой другие разделяют их убеждения, мнения или поведение. Это психологическое явление называется эффектом ложного консенсуса. В контексте управления и лидерства эффект проявляется в том, что руководители ошибочно воспринимают молчание сотрудников как знак поддержки принимаемых решений.
Исследование, проведенное учеными из More in Common, раскрывает этот аспект, демонстрируя, как политически активные люди могут иметь очень сильно искаженное восприятие мнений противоположной стороны. И хотя предмет этого исследования — политическая поляризация в США, его выводы применимы и в организационной среде, где лидеры могут не осознавать разнообразие мнений внутри своих команд. Иначе говоря, «есть два мнения: мое и неправильное».
Эффект ложного консенсуса вреден абсолютно везде: в школьном классе, в обществе, в бизнесе, поскольку приводит к ряду негативных последствий: от непонимания и конфликтов до трагедий.
Во-первых, люди склонны проецировать свои собственные поведенческие нормы на других, предполагая, что большинство поступило бы так же, как они в аналогичной ситуации.
- Типичная проекция — это эффект свидетеля. Человек предполагает, что в чрезвычайной ситуации другие присутствующие окажут помощь, и поэтому сам не предпринимает никаких действий.
- Второй эффект из этой серии — эффект отсроченной ответственности. Когда возникает необходимость в срочном решении проблемы, сотрудники могут полагать, что их коллеги лучше осведомлены о ситуации или имеют больше ресурсов для решения, и поэтому избегают ответственности.
- Третий — эффект Рингельмана. В командных проектах, где требуется коллективное участие, индивидуумы могут ожидать, что другие участники внесут больший вклад, и следовательно, сами прикладывают меньше усилий. Это может привести к недостаточному выполнению задач и снижению общей эффективности группы.
В бизнес-среде менеджер, полагающий, что все в команде разделяют его страсть к проекту, может удивиться, обнаружив, что некоторые сотрудники не чувствуют такого же энтузиазма и не прилагают столько же усилий.
Если члены команды предполагают, что все действуют из одинаковых предпосылок или с одинаковыми намерениями, это может привести к конфликтам. Сотрудник, который считает нормальным работать сверхурочно для достижения лучших результатов, может столкнуться с недопониманием и негодованием коллег, которые ценят баланс между работой и личной жизнью. И наоборот.
Конкретный бизнес-пример: разница в восприятии потребностей клиентов между руководящим составом и сотрудниками, которые непосредственно работают с клиентами. Исследование показывает, что руководители часто полагают, что их стратегии удовлетворения потребностей клиентов эффективны, тогда как данные с «передовой» указывают на значительные пробелы.
Замалчивание в организации ведет к искажению важной информации, неготовности сотрудников уточнять и прояснять задачи, а безопасность, которую сотрудники покупают за свое молчание, ложная: на самом деле молчать нас заставляет именно страх и чувство опасности, разлитые в коллективе.
Как сломать стену молчания
Главное условие открытости в организации, как банально это бы ни прозвучало, — это создание в команде психологически безопасной среды.
Субъективно психологическая безопасность переживается человеком как чувство защищенности, уважения и принятия со стороны коллег и руководителей. Для психологически безопасных коллективов характерен высокий уровень взаимного доверия, открытости и взаимоподдержки. Здесь принято давать конструктивную обратную связь, ошибки воспринимаются как повод для рефлексии и возможность для совершенствования, а не осуждения и конфликта. Здесь каждый чувствует рядом плечо коллеги и готов подставить свое.
Открытость высказываний — это признак и неотъемлемое свойство безопасных команд. В таком коллективе сотрудники готовы заявлять свою позицию, свои сомнения и опасения, свои идеи и предложения, зная, что их мнение важно и будет услышано.
По данным исследований такие команды более продуктивны. Они достигают лучших результатов, предлагают лучшие идеи, а сотрудники в них получают возможности для профессионального совершенствования и меньше выгорают. Цитируя экспертов Mckinsey, «организации, которые обеспечивают психологическую безопасность, с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, использовать преимущества многообразия и хорошо адаптироваться к изменениям».
Значительная доля ответственности в создании такой среды лежит на руководителе, который может предпринимать следующие шаги:
- Конструктивная коммуникация и недопущение трави. В коллективе, зараженном травлей, каждый чувствует себя в небезопасности — и жертва травли, и свидетели (они чувствуют, что могут в любой момент стать мишенью нападок), и агрессор (ведь его агрессивные действия в большинстве случаев — проявление страха и уязвимости). Руководителю важно пресекать такую ситуацию и следить за соблюдением этики коммуникации в коллективе.
- Признание и поощрение. Лидер видит достижения команды и отдельных ее членов, и говорит им об этом. Людям важно видеть свой прогресс, чувствовать собственную компетентность и значимость. При этом важно различать признание и благодарность: первое основывается на результатах и конкретных достижениях, в то время как благодарность может быть связана с вкладом человека в общую атмосферу команды.
- Право на ошибку и обратная связь. В психологически безопасных командах все понимают, что ошибки — это неизбежный спутник активности и возможность для роста и обучения. Руководители в таких командах не замалчивают недостатки в работе своих сотрудников, но и не делают их поводом для отвержения или санкций. Они дают конструктивную обратную связь, обсуждают, что было сделано отлично, а какие аспекты работы в следующий раз можно будет сделать лучше.
Особая роль в преодолении молчания принадлежит лидеру, который способен руководствоваться принципами инклюзивности. Инклюзивный лидер — это человек, создающий такие условия в команде, когда разнообразные таланты могут чувствовать себя безопасно уверенно и свободно, и способный чутко и беспристрастно управлять и руководить разнородной группой людей, уважая при этом их уникальность.
В теории Томаса-Килмана именно сотрудничество превращает конфликт из фактора риска в драйвер позитивных изменений в команде. Компромисс опасен, поскольку минимально приемлемая договоренность не позволяет добиться эффективности, а стороны уже не находятся на равных. А приспособление и избегание не позволяет добиться результата.
На практике стратегия сотрудничества может быть реализована только при условии культуры открытого, или инклюзивного диалога в команде.
Алгоритм инклюзивного диалога
- Возможность высказаться для каждого
В ситуации конфликта интересов или процессов (там, где обычно находится «табу-зона») важно создать безопасную возможность высказать свою точку зрения и отношение к конфликту не только для конфликтующих сторон, но и всех членов команды. Конфликт имеет межличностную природу, но оказывает влияние на среду. Если вам принципиально важно преодолеть замалчивание, необходимо следить за психологической безопасностью процесса с одной стороны, и поощрять высказаться всех, включая «молчунов», в другой. Так вы получите максимально полную картину конфликта в широком контексте.
- Определение истинных потребностей сторон и причин конфликта
Чаще всего конфликтующие стороны выражают вовне свои позиции в конфликте, а не потребности.
В базовом смысле это можно представить как конфликт «тупоконечников» или «остроконечников» из романа Джонатана Свифта. Обе стороны транслируют: «Яйца надо бить именно с этой стороны. Почему? Потому, что мы так считаем и всегда так считали. А те, кто думает иначе, — идиоты».
Такой конфликт называется позиционным и не имеет никаких шансов быть разрешенным, пока лидер не поймет, какие истинные потребности сторон стоят за позициями сторон.
Это может быть потребность в принятии и признании, потребность в определенности, потребность в соучастии или конкретных личных перспективах, или что-то еще.
Понимание истинных потребностей позволяет определить причины конфликта, которые вполне могут быть оказаться не в поле коммуникации конфликтующих сторон, а, к примеру, в организации бизнес-процессов. Важно, чтобы это понимание было общим и разделялось всеми членами команды.
- Поиск путей решения
К процессу привлекается вся команда. Затраченное время компенсируется формированием решения, которое отвечает интересам всех сторон и повышает вовлеченность команды. С одной стороны, это обеспечивает всестороннюю поддержку финальной стратегии, с другой — помогает выявить слабые места подхода.
- Распределение задач и реализация стратегии
Высказать проблему важно, но еще важнее изменить то, что не устраивало.
Команда должна договориться о том, какие действия нужно предпринять, чтобы выйти из конфликта и использовать его для развития системы. Максимально конкретно: кто, что именно, в какие сроки, с каким приоритетом и с каким финальным желаемым итогом. Раз в оговоренный срок команда собирается для совместной оценки эффективности предпринятых действий. Руководителю в этом процессе необходимо отслеживать динамику эмоционального фона в команде и замечать «отзвуки» взаимного раздражения.
Так алгоритм инклюзивного диалога позволяет создать условия для открытого обсуждения конфликтных ситуаций, выявить истинные потребности сторон и найти решения, которые учитывают интересы всех участников команды. Этот подход способствует улучшению коммуникации, повышению эффективности решения проблем и созданию более поддерживающей рабочей среды.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора.
